能行业，经营推广环保、绿色、节能的太阳能热水器。据不完全统计，目前，太阳能行业经销商大军已经达到数十万，他们长年战斗在市场第一线，成为中国商界精英群体中一支生力军。
近年来，在河北、陕西、山西、河南、湖北、安徽、山东、江苏等太阳能市场成熟的地区走访时，发现有这样一种普遍现象：当经销商在创业初期盘子还比较小的时候，都能做得很好，而一旦从两个人的“夫妻店”，发展到具有一定规模、有十几个甚至几十个员工的公司时，就感到手无足措、心有余而力不足了。为什么会这样？太阳能经销商公司化运作之路在哪里？
角色转变的“阵痛”
角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。它规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。在社会生活中，处于一定社会地位的人扮演着多种角色。
一个公司是由投资者、经营者、管理者、专业人士四种角色组成的。作为太阳能经销商，起步小的时候，需要发展，自己的角色往往集老板、业务员、信息员、采购员、保管员、安装工、司机、会计等于一身，既是老板，又是员工。当发展到一定程度，具有一定规模后，就需要进行角色转变，需要对自己进行重新定位，就需要以公司的方式来运作，否则就不能适应发展的需要。
然而，角色转变并不是一件容易的事，习惯了既是老板又是员工的经销商，面对公司化运作，肯定长时间不能适应。就如同要由“保姆式”向“顾问式”转变一样，需要有一个过程。其实，这主要还是一个观念问题，只要思想观念转变了，角色转变也就容易了。经销商由小的时候主要关注经营、利润，到大了进行公司化运作，这是一个质的飞跃，需要进行投资者到管理者的转变。
除了角色的转变，经销商公司化运作还需要进行以下转变：一是经营理念的转变，即由“你死我活”的市场争夺到多方共赢（厂商共嬴、商商共嬴、商顾双嬴）的转变；二是经营管理转变，即由“亡羊补牢”到主动补牢的转变，也就是由“点”的管理转向“线”的管理体系转变，由“破碎”向系统转变，由“补丁管理”向系统架构转变，由“解决问题”向“预防问题”转变；三是领导方式的转变，即由“我主你仆”的传统方式到打造“事业共同体”的转变；四是营销队伍执行力提升的转变，有道是“赢在执行，执行是金”，没有执行，一切都是空谈；五是由拼凑人员向建立正确的人才观转变，人才是第一财富，有了人就有了一切。
培育独立的大市场操作能力
“市”是源头活水，“场”是载体。经销商在规模小的时候，销售区域较小，自己操作起来往往得心应手，当大了的时候，就需要应对更多的市场变化，自己市场操作能力不足的短板就表现出来，这就需要不断学习，不断自我提升。
任何一个市场都不是一蹴而就的，市场是需要培育的。经销商在培育市场时，要和厂家密切配合，进行大规模的市场扩张，把大终端作为战略核心，打造大市场格局，推动物流、资金流、信息流有效汇集和合理流动，促进企业升级。大市场格局的形成促进了资源整合,形成了推动市场发展的巨大动力。
目前，许多太阳能经销商认识到终端的重要性，在抢占终端的大战中上演了一幕幕好戏。
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